Zakaj je domino zdaj tehnološko podjetje, ki prodaja pice

Digitalna tehnologija spreminja podjetja vseh vrst, od industrijskih igralcev, kot sta GE in Monsanto, do trgovcev na drobno, kot je Domino. Prejšnji teden sem se udeležil IDG-ove agende 16 Agenda 16, kjer so tehnični vodje iz mnogih velikih organizacij razpravljali o tem, kako se njihova podjetja spreminjajo in kako voditi skozi takšno preobrazbo. Tukaj je nekaj zanimivejših sklopov:

Dominovi

Mene so še posebej navdušile spremembe v Dominovi, družbi za pice. Dennis Maloney, glavni digitalni direktor, je razložil petletno pot podjetja do tega, da je polovico naročil prejel prek spleta, vrhunec pa je bil uveden paket AnyWare za naročanje aplikacij.

Proces se je začel leta 2008, ko je bilo jasno, da so "kupci razvili prezir do našega izdelka". V začetku leta 2010 je podjetje lansiralo novo pico, s tržno kampanjo o tem, kako je podjetje vedelo, da je stara pica slaba, in kako je to začelo "preobrat pice." Pri tem je šlo za več kot prodajo in tudi za to, kako je podjetje poslovalo; Domino's je postal "brutalno pošteno" podjetje. Povedal je, da podjetje razume, da gre za nedokončano delo, in zagovarja inovacijsko filozofijo streljanja na velike stvari.

Nato se je podjetje odločilo, da bo namesto da bi bilo podjetje za pico, ki je imelo tehnologijo, postalo tehnološko podjetje, ki je prodalo pico, s ciljem, da do leta 2015 s pomočjo digitalne prodaje proda 50 odstotkov svojih pizz.

Prvi korak je bil soočanje z organizacijo. Da bi to storil, je dejal, da je skupna organizacija za upravljanje trga (CMO), zadolžena za oglaševanje in trženje, in skupina CIO, zadolžena za tehnologijo e-trgovine, potrebna za skupno delovanje kot enotna skupina. Družba je imela dve zgodnji zmagi - Domino's Pizza Tracker, tako da je potrošnik lahko povedal, kdaj je bila pica v pečici in kdaj je na poti; in vizualni "graditelj pice." To so bili uspehi potrošniških izkušenj in tehnološke zmage za podjetje.

Naslednji korak je bila sprememba infrastrukture, ki se je začela z ustvarjanjem "profila pice", kar je strankam v bistvu omogočilo, da shranijo nastavitve, podatke o plačilu in lokacijo, in sicer s 25 klikov na pet klikov.

Naslednji korak je bil pridobivanje stranke. To je vključevalo marketinški program, ki temelji na preglednosti, vključno s objavljanjem Twitterja na svoji domači strani, ki je vseboval vsak tvit - pozitiven ali negativen; premik od fotografij profesionalne hrane do fotografij dejanskih pic, ki jih stranke pogosto pošiljajo; objavljanje komentarjev s Twitterja na panoju na Times Squareu "dobro, slabo ali grdo;" in postavitev kamer v domino trgovino z viri na spletu, da so kupci lahko videli, kaj se dogaja v trgovini. Cilj je bil graditi zaupanje in lojalnost, tako za potrošnike kot znotraj podjetja.

Domino je nedavno predstavil svojo platformo AnyWare, začenši z Domom, virtualnim asistentom za naročanje, ki ga je Maloney označil za najbolj tesno integrirano govorno aplikacijo na platformi za e-trgovino. To omogoča naročanje prek Forda Sync, Samsung SmartTV (vključno s sledenjem), pametnih ur (Pebble, Android, iOS), tvitov in SMS z uporabo emojija. Vse to je vključevalo veliko tehnologije, kot je pretvorba besedilnih sporočil v sistem naročanja POS-jev družbe, prav tako pa je Domino postalo eno prvih podjetij, ki je v Twitterju opravljalo e-poslovanje. Pred kratkim je podjetje začelo naročanje prek Amazon Echo. Vse to je privedlo do trženjske kampanje, ki temelji na tej tehnologiji.

Po petih letih dela, po besedah ​​Maloneyja, podjetje zdaj v elektronskem poslovanju predstavlja dve milijardi dolarjev, kar je več kot polovica prodaje, v šestih letih pa beleži dvomestno rast prodaje. Zdaj je podjetje zgradilo avto s pečico za pico zadaj. Povedal je, da je Domino "samo podjetje za pico", ampak tudi tržno in tehnološko podjetje, saj nobeno podjetje ni več samo ena stvar.

Monsanto

Jim Swanson, CIO iz Monsanta, je govoril o potrebi po digitalni tehnologiji za podporo večje produktivnosti hrane, za katero je dejal, da je potrebna za podporo naraščajočemu svetovnemu prebivalstvu, čeprav bo za kmetijsko rabo na voljo manj zemlje.

Govoril je o tem, kako ima podjetje "sistemski pristop" z uporabo vzreje, biotehnologije, varstva pridelkov, znanosti o podatkih in bioloških izdelkov za povečanje produktivnosti hrane, in dejal, da ne moremo samo povečati produktivnosti hrane, ampak tudi obnoviti 160 milijonov hektarjev na narave do leta 2060.

Swanson je dejal, da podjetje razmišlja o treh "obzorjih" za digitalno kmetijstvo. Prvi korak je digitalna produktivnost za obstoječo osnovno dejavnost, na primer postavljanje senzorjev na traktorje ali uporaba "predvidljivega cevovoda", kjer lahko simulira vpliv različnih semen v različnih okoljih. Naslednji korak je vstop v sosednja podjetja, na primer uporaba podatkov, ki jih zbira, za zagotavljanje novih izdelkov in storitev; in zadnje je ustvariti širšo vrednost ekosistema.

Ključno pri vsem tem je uporaba analitike za razširitev znanja, ki ga imajo kmetje, od semena do svetovnega gospodarstva. Začne se s konceptom, ki se imenuje "Natančno kmetijstvo", ki uporablja rezultate preslikave polja, razumevanje semen in uporabljene opreme ter priporočila za povečanje pridelka. (Podobne stvari sem slišal od John Deere na svetovnem kongresu Mobile.)

Govoril je o povečanju vrednosti delničarjev, produktivnosti zaposlenih, družbenem vplivu in vrednosti kupcev, še posebej pa so me zanimala njegova razmišljanja o uporabi digitalne energije za doseganje kmetov, zlasti sto tisoč kmetov na razvijajočih se trgih.

GE

Neeraj Vijay, vodja oddelka za tehnologijo GE Flow in Process Technologies, 1, 2 milijarde dolarjev kos GE Oil & Gas, je pojasnil FastWorks, inovacijski program podjetja, in zakaj je za neuspeh pomembno, da se lahko hitro spreminjamo. Poleg tega, da je CIO, deluje kot trener FastWorks za GE, kar je opisal kot sestavni del sprememb na GE. Opozoril je, da celotno podjetje, ki o sebi razmišlja kot o "124-letnem zagonu", načrtuje, da bo do leta 2020 imelo 10 milijard dolarjev digitalnih prihodkov.

V FastWorksu je poudarek na inovacijah, vključno z učenjem, kako neuspešno. Noben projekt ni prevelik, da bi spodletel, je dejal Vijaj. "Želimo spodleteti čim hitreje, čim prej in se iz tega učiti, " je dejal. Splošni cilji vključujejo hitrejše početje, preizkušanje predpostavk, ohranjanje stranke v središču, določanje velikosti rešitev za doseganje uspeha in boljše sodelovanje. Dejal je, da to temelji na načelih Lean Startup, vendar na GE način, in ni diskreten program, ampak je pot k ustvarjanju "kulture eksperimentiranja".

Povedal je, da je poudarek na hitrem neuspehu 180-stopinjski premik od procesa Six Sigma za ustvarjanje kakovostnih izdelkov, za katere je GE poznan zadnjih 50 let.

Pokazal je okvir FastWorks, kako podjetje razmišlja o postopku. To vključuje preskok predpostavk vere; ustvarjanje "minimalnega uspešnega izdelka"; razvoj metrik učenja; odločitev za vrtenje ali vztrajanje; zbiranje potreb kupcev; in ustvarjanje potencialne rešitve.

Ključni del pri tem je, da obstaja veliko idej, vendar je pomembno, da ustvarite nekaj, kar je mogoče preizkusiti, z resničnimi meritvami, tako da se lahko odločite, ali boste še naprej vlagali v projekt ali pa vrteli in spremenili smer.

Na primer je opisal koncept upravljanja vozila s stisnjenim zemeljskim plinom, ki lahko meri kilometrine, čas varne vožnje in informacije o vzdrževanju, namenjene vozniku. Toda potem ko so razvili hitro zgodnjo različico, so jo pokazali ključnemu kupcu, ki je pojasnil, da je kul, vendar ni rešil pravega problema, to je upravljanje voznega parka.

Znotraj IT-ja je govoril o uporabi tega procesa pri uvajanju ERP sistema. Namesto da bi hkrati preklopil na celoten sistem, je govoril o evropskem uvajanju, ki se je najprej podal za en izdelek za enega kupca, nato pa se je razširil na druge funkcije s štirimi različnimi prerezi.

Poleg tega je govoril o tem, kako se GE namesto letnih pregledov uspešnosti premika v sistem, kjer lahko vsakdo kadar koli pošlje povratne informacije o "premisleku ali nadaljevanju", kar vodi v nenehno izboljševanje učinkovitosti.

Na splošno je občinstvu rekel, naj izzove način dela, prisluhne svojim strankam in naj se ne boji neuspeha. Veliko vprašanje, je dejal, je "Ali želite biti moteni ali biti moteči?"

Merck

James Ciriello, podjetje AVP za načrtovanje in inovacije ITP, Merck & Co., je dejal, da bo njegovo podjetje morda zaostajalo pet let za Monsanto in GE, ko gre za popolno digitalno preobrazbo celotne organizacije, vendar je dejal, da se je zavezal spremembam, kot del " pot od integracije do drugačnosti."

Po zgodovinskem mnenju je organizacija za zdravje ljudi v Mercku delovala bolj kot multinacionalka, s 100 različnimi podjetji namesto kot eno samo globalno organizacijo, na IT pa so pogosto gledali kot na stroškovno mesto.

Podjetje je svojo organizacijo bistveno preusmerilo, pri čemer je veliko bolj poudarilo, kako tehnologija lahko izboljša vrhunsko organizacijo, namesto da bi samo razmišljala o stroških.

Povedal je, da gre za tri izmene. Prva je bila osredotočenost na produktivnost podjetij, namesto na naložbe v enega ali drugega oddelka. Drugi korak je prehod iz "procesne produktivnosti" v "produktivnost na podlagi informacij", vključno z boljšo in bolj razširjeno uporabo analitike. Povedal je, da podjetje ni bilo posebej intenzivno na IT-ju, vendar bo verjetno v prihodnosti postalo bolj zaradi "vse bolj vidnega pacienta", ki uporablja tehnologije, kot so elektronski medicinski snemalniki, nosljivi in ​​biosenzorji, genomika in mikrobiomi. Tretja sprememba je bil nov poudarek na dosegu in dosegu IT, pri čemer nismo mislili samo na zaposlene, ki uporabljajo IT sisteme, temveč tudi na paciente, zdravnike in dobavitelje. Za to je potreben drugačen portfelj aplikacij in sprememba z vidika zaposlenega v ekosistemsko usmerjenega.

To je bila dobra strategija, je dejal, toda podjetje ni imelo strukture, da bi lahko delovalo, saj so se zaposleni v IT-ju razširili po vsej organizaciji in večji del dela oddajali v zunanje izvajanje. Merck se seli v model s tremi velikimi vozlišči za IT-zaposlene, in sicer v Branchburgu, NJ, Singapurju in novem objektu v Pragi. Pred tem je dejal, da je bilo na teh vozliščih le 20 odstotkov zaposlenih v IT; zdaj je 60 odstotkov in to je izboljšalo produktivnost.

Ciriello je dejal, da namiguje, da se bo Merck čez noč spremenil v podatkovno vodeno organizacijo, vendar se podjetje bolj osredotoča na analitiko in pri tem uporablja notranje in zunanje podatke. Hkrati deluje na spreminjanju sistemov podjetij. Vse to zahteva veliko kulturnih sprememb za številne zaposlene, ena od prednosti združevanja ljudi, na primer v praškem vozlišču, je ustvarjanje okolja za spremembe.

FCC

Predvsem me je zanimala ogromna preobrazba pri zvezni komisiji za komunikacije, kot je pojasnil CIO David Bray. Na FCC je prišel konec leta 2013 in se pridružil organizaciji, ki je imela v preteklih 8 letih 9 CIO-jev in je imela 270 sistemov za 1.750 zaposlenih, povprečen sistem pa 10 let, 85 odstotkov proračuna za IT pa bo namenjeno podpori zapuščeni sistemi. Dve leti pozneje FCC zdaj nima sistemov, ki bi jih bilo mogoče predvideti, in za starejše sisteme porabi le 50 odstotkov svojega proračuna za IT.

"Najpomembnejša stvar, ki jo opravi CIO, ni učinkovitost, " je dejal Bray. "Gre za okretnost." Dejal je, da so bili njegovi cilji na FCC, okretnost, prožnost in nato učinkovitost.

Opozoril je, da se bo vsaka organizacija soočila s težavo, ki jo ima zapuščeni sistemi. Tudi današnji startupi bodo v petih letih imeli starejše sisteme, zato je pomembno nenehno izboljševanje.

Ena velika sprememba je bilo premikanje vseh sistemov v javni oblak ali ponudnike storitev. S 400 ljudmi v IT-ju je dejal, da nima varnostnega osebja, ki bi se upiralo grožnjam držav. Veliki ponudniki javnih oblakov imajo več varnostnih strokovnjakov, zato nudijo večjo prožnost, je dejal.

Imel je nekaj zanimivih idej o spopadanju s spremembami v tehnični organizaciji. Raznolikost trpi sposobnost, je dejal, saj je pomembno, da je veliko različnih znanj pomembno, vendar je dejal, da to deluje le, če imajo vsi enake cilje. Govoril je o "moči roba" in o učinkovitosti upravljanja od zgoraj navzdol, vendar v hitro spreminjajočem se svetu ne uspeva, zato morate zaposlene na robu opolnomočiti. Kot primer je dejal, da je ustvaril 18 "intrapreurjev", ki jim je bilo dodeljeno veliko več avtonomije pri upravljanju in porabi kot prej. In govoril je o moči ekosistema in razumevanju, da ne smejo biti IT-projektov, temveč poslovni ali organizacijski projekti.

Opozoril je, da menjava ni enostavna, in voditelje spodbudil, naj si nadenejo jakne. V nadaljevanju je dejal: CIO morajo biti in sprejeti "agente za spremembe".