Video: DIGITAL 42_Vodič v digitalno preobrazbo (Oktober 2024)
Na konferenci o agendi sem slišal, da so številni voditelji velikih organizacij govorili o tem, kako so pomagali pri preoblikovanju svojih podjetij z uporabo digitalnih tehnologij. Toda kako se zgodi takšna "digitalna transformacija"? To je bil poudarek na številnih drugih zasedanjih in posvetih na konferenci.
Meredith Whalen, višja podpredsednica, izvršna direktorica za IT, industrijo in finančne raziskave z IDC, je povedala, da imajo vodje IT tri posebne vloge pri vodenju digitalne transformacije: inovacije s podjetjem za pogon novih poslovnih modelov, vključevanje digitalnih zmogljivosti v tradicionalno podjetniško informacijsko tehnologijo ter z vključevanjem novih tehnologij in tehnik s samim IT.
Vsaka od njih zahteva nekaj specifičnih žarišč, je dejala. Inovacije zahtevajo ponovno uravnoteženje IT nadarjenosti in osebja, vključno z razvojem strokovnega znanja in izkušenj o sodelovanju potrošnikov in oblikovanjem kulture za ustvarjanje večstopenjskih digitalnih tokov prihodkov. Integracija zahteva osredotočanje na upravljanje IT storitev in arhitekturo podjetja, da posreduje, integrira in orkestrira zagotavljanje IT storitev s poudarkom na upravljanju programov in standardnih platformah. Vključitev vključuje osredotočanje na upravljanje storitev, pa tudi na pridobivanje in upravljanje ponudnikov.
Povedala je, da se od vodstvenih delavcev IT najverjetneje vodi digitalna transformacija njihovih organizacij, vendar jih pogosto zadržujejo ljudje, zapuščeni sistemi in kultura. Tudi znotraj IT je, je dejala, večina ljudi "taktiki" v nasprotju z "prevzemniki".
Whalen je razpravljal o petstopenjskem modelu, s katerim je določil, kje podjetje v digitalni preobrazbi svojih poslovnih procesov in ekosistema. "Digital resisters" bodo uporabljali tehnologije, vendar le na ad hoc način. "Digitalni raziskovalci" so oportunistični, vendar je delo, ki ga opravljajo, običajno en projekt naenkrat. "Digitalni predvajalniki" to spremenijo v ponovljiv postopek. "Digitalni transformatorji" so upravljali postopek in ga naredili del načina delovanja organizacije. Končno so "digitalni motilci" optimizirali postopek.
Spodbujala je občinstvo k "vodenju v 3D;" inovirati, vključevati in vključevati; in dejal, da se morajo vodje osredotočiti na organizacijski razvoj IT in upravljanje talentov ter ustvariti "virtuozen krog", ki spodbuja digitalno preobrazbo.
Agile Business in Bimodal IT
Mnoge od teh tem so se spet pojavile v okrožju o "okretnem poslovanju", ki ga je vodil konferenca John Gallant, SVP in glavni direktor IDG-ja za vsebino.
Gallant je svoje paneliste vprašal, kako uravnotežijo dva glavna pristopa k zagotavljanju programske opreme - "slap" (kjer poslovne enote ponavadi ustvarijo podrobno specifikacijo, IT pa celoten projekt ponudi mesece pozneje) in "okreten", kjer je pogosto "minimum" rentabilni izdelek ", ki nato dobi stalno konstanto. Vprašal je o Gartnerjevem zelo razpravljanem konceptu "bi-modalnega IT", kjer se novi projekti in tehnologije premikajo s hitro hitrostjo, pogosto z "agilno" tehniko, vendar se zapuščeni sistemi in sistemi snemanja premikajo z bolj tradicionalno hitrostjo, pogosto z uporabo " slapov "procesi. Zanimalo me je, če vidim, koliko panelistov ni bilo povsem prodajanih na bi-modalnem konceptu.
Raji Arasu, SVP, platforma in storitve, Intuit, so govorili o tem, kako je treba skupaj zgraditi rob in jedro. Povedala je, da odbori in direktorji zahtevajo tako stabilnost kot inovativnost. Namesto tega, je dejala, potrebujemo organizacijsko preobrazbo kot celoto.
Julia Davis, SVP & CIO, AFLAC, je govorila o dejansko uporabi "tri-modalnega" pristopa. Povedala je, da nekateri sistemi temeljijo na čistih zapuščenih tehnologijah, kjer je slap smiseln. Za druge projekte je potreben "čisti agilni" pristop, ker potrebujejo hitrejše inovacije. In drugi potrebujejo hibridni pristop ali vmesni pristop z uporabo nekaterih agilnih tehnik v osnovnih sistemih organizacije.
Paul Friedman, podpredsednik oddelka za poslovno tehnologijo, Humana, je dejal, da to ne bi smelo biti nobena / ali razprava, ampak bolj mešanje obeh. IT mora biti "multi-modal", je dejal, ni nujno, da se deli, in Whalen se je strinjala, češ da je zaskrbljena zaradi razdelitve IT-ja v dva razreda sistemov, ko bo treba sodelovati.
Whalen je dejal, da je podjetje razmišljalo, da IT ne odgovarja njegovim potrebam, vendar je dejal, "da si to zaslužimo nazaj." Friedman je dejal, da gre pogosto za neuspeh IT-ja, češ da 70% IT projektov ne uspe.
Davis je govoril o tem, kako je "inovacija partnerstvo s podjetjem." Povedala je, da bodo številna podjetja, prepuščena lastnim napravam, šla hitreje, vendar o dolgoročnih posledicah svojih odločitev morda ne bodo razmišljala. Medtem se IT ponavadi osredotoči na ohranjanje luči. Rekla je, da morata sodelovati.
Pojavilo se je vprašanje, kako so nekatera podjetja ustvarila ločeno inovacijsko vlogo - glavni digitalni direktor ali glavni direktor za inovacije poleg glavnega direktorja za informacije - ali je to kdaj upravičeno?
Arasu je dejala, da je to včasih potrebno, vendar je poudarila, da je v prejšnjih vlogah to delo videla kratkoročno, dolgoročno pa ne. Na primer, je dejala, da je StubHub pripeljal častnika za inovacije, vendar se je še vedno zanašal na CIO pri zagotavljanju infrastrukture. To dolgoročno ni doseglo lestvice, vendar je bilo dobro za kratkotrajno potiskanje.
Davis se je strinjal, da je to morda potrebno v nekaterih primerih, vendar je dejal, da bi morale biti inovacije del CIO-jevega dela, Friedman pa je dejal, da je ključno partnerstvo, IT in poslovni pa sodelujejo.
Strokovnjaki so našteli številne zanimive ideje za spremembo kulture IT, tako da bo več inovacij. Arasu je govoril o zagotavljanju nestrukturiranega časa za zaposlene, znanem kot "zagozditve idej", vendar je bil jasen, da inovativnost ne more biti na strani in mora biti del izdelka. Davis je dejal, da je najtežja sprememba izhajanje iz koncepta "kockarskih kmetij" in sprememba načinov, kako ljudje sodelujejo, kot je ustvarjanje prostorov za sodelovanje. Friedman je dejal, da je najtežji izziv sprejeti stvari, razvite v centru za pospeševanje, in jih vrniti v središče. Govoril je o seznanjanju stanovalca v pospeševalnem centru z obiskovalcem iz nekaterih drugih delov organizacije, za ekstremno programiranje, pri čemer je mislil, da ko obiskovalec zapusti, prinese tehnike, naučene nazaj v prvotno organizacijo.
