3 inženirske odločitve, ki so sprejele ta zagon od 0 do 100 milijonov dolarjev

Ko je zbral 28 milijonov dolarjev za financiranje najboljših tveganih kapitalcev (VC), je Sharethrough na dobri poti, da doseže letni mejnik prihodkov v višini 100 milijonov dolarjev, zgradil je svojo bazo strank na več kot 400 spletnih mest in aplikacij ter svojo ekipo povečal na 170. podjetje je po vsem računu silicijska dolina "draga" z močnim sprejemanjem in rastjo kupcev.

Kar se priložnostni opazovalci morda ne zavedajo, je, da pred nekaj leti poslovni model družbe Sharethrough ni obstajal. Ko se je programski inženir Robert Fan (na sliki zgoraj) leta 2007 združil s soustanoviteljem Danom Greenbergom, je vedel, da se pojavlja nova priložnost za novo vrsto tehnologije spletnega oglaševanja in da ima zmožnosti voditi njen razvoj. Vendar je obstajala ena velika težava: nihče v industriji digitalnega trženja ni vedel, kakšna mora biti ta tehnologija.

Za svoja prva štiri leta poslovanja je Sharethrough krmaril v obdobju skrajne negotovosti. Šele leta 2011 je oglaševalska industrija začela uporabljati izraz »domače oglaševanje«, da bi opisala delnico družbe Sharethrough.

Fan je vedel, da popolnost ni odgovor na ustvarjanje izdelka, ki si ga Sharethroughova baza strank pravzaprav želi. Namesto tega je spoznal, da bo uspeh prišel iz majhnih postopnih korakov, ki bi presegli možnost neuspeha. Tu so lekcije, ki se jih je Fan naučil na poti.

1. Vzemite si čas za učenje, preden kar koli zgradite

Kot začetni CTO je Fan začel skrbno ukrepati, da bi čim bolj izkoristil vire v vsaki fazi razvoja svojega podjetja. Eden od načinov, kako zagotavlja operativno učinkovitost, je prednostno poudariti, da se je treba učiti nad vsakim pritiskom.

Fan in njegova ekipa so se zanašali na poslovni okvir Lean Startup, ki podjetjem pomaga, da z učenjem in doslednim eksperimentiranjem z majhnimi koraki dosežejo velike poslovne cilje. Ko si vzamete čas za učenje, lahko start-upi zaobidejo negotovost z zbiranjem podatkov o novih pobudah.

"Glede na to, da gradimo novo vrsto tehnologije v novi panogi, je bilo veliko potenciala za zapravljanje časa in denarja, " pojasnjuje Fan. "Zlasti v najzgodnejših fazah podjetja smo potrebovali svoje inženirje, da smo se več časa posvetili potrebam našega trga, preden smo skočili noter in gradili."

Fan je že v prvih dneh gradnje svoje ekipe spoznal, da bo težje, kot je sprva spoznal, da bi ustvaril okolje, ki podpira ta učni proces. S podobnimi start-up podjetji, ki izvajajo velik pritisk na njihove ekipe, so želeli ustvariti kulturo, ki je storila ravno nasprotno.

"Naša vodstvena ekipa je na ta izziv gledala na nekaj načinov, " pravi Fan. "Najprej smo se želeli prepričati, ali imamo procese, ki bodo spodbudili naše ekipe, da izvajajo eksperimente in preizkušajo svoje ideje. Kot vodje poskrbimo tudi, da osebno poosebljamo procese, ki jih postavljamo - tudi če smo čutimo frustracijo in srbenje, da se zgradimo, zadržujemo se."

V najemu Fan išče tudi inženirje z radovednimi mislimi. Namesto da išče "razvijalce rockstar", išče posameznike, ki so empatični, vztrajni, samozavestni in se zavzemajo za vprašanje "zakaj?"

"Če bi želel, da bi inženirji odvrnili očala, bi vse dodelil zunanjim izvajalcem, " pravi Fan. "Želim si, da bi inženirji zagotovili znanje in strokovno znanje za premik izdelka naprej."

2. Prepišite svojo pot skozi negotovost

Za številna podjetja so nenadne spremembe smeri znak neorganiziranosti in nereda, četudi obstaja jasno razlago, zakaj mora podjetje preklopiti. Namesto da bi naredili velike skoke, se družba Sharethrough loteva velikega izziva in priložnosti na trgu z vrsto zelo majhnih korakov.

"Spremembe so postopne glede na naslednje faze našega izdelka, " pravi Fan. "Naslednja velika stvar, na primer, ki se je lotimo, je, kako širše sprejeti enega od naših izdelkov."

Zato Fan že na samem začetku projekta vključuje inženirske ekipe - pristop, ki je kontrainventiven mnogim inženirskim kulturam, pri katerih morajo upravljavci izdelkov ali poslovne ekipe določiti in prenesti specifikacije projektov.

"Inženirje vključimo v postopek zamisli, " pravi Fan. "Namesto, da bi vodja izdelkov pljuval" zgodbe ", ki so jih napisali vsi inženirji, smo skupaj ugotovili en določen mejnik. Preden je zgodba sploh napisana, so inženirji zadolženi za prepoznavanje poslovne težave in odkrivanje rešitve. mogoče je."

Prav ta postopek sodelovanja pomaga, da se inženirski tim podjetja Sharethrough počuti bolj udobno zaradi negotovosti in sprememb znotraj organizacije.

3. Dovolite si, da naredite napake, vendar popravite popravke čim hitreje

Fan bo prvi priznal, da ko je prvič začel voditi svojo inženirsko ekipo, ni bil popoln. Za eno je najel inženirje, ki so bili podobni njemu - klasičen primer preveč CTO-jev.

"Končali smo s preveč ljudmi, ki bi poskušali storiti povsem isto stvar, " pravi Fan. "Toda lastnosti, ki jih najamem, imajo manj opravka s tem, kako podobna bi mi lahko bila oseba, in bolj v skladu s tem, ali se ta oseba poravna z osnovnimi vrednotami podjetja."

Poleg tega Fan razlaga, da so bili v procesu rasti podjetja Sharethrough nekateri trenutki, ko je prepoznal potrebo, da se umakne in pravilno popravi.

"V nekem trenutku so se naši vodje izdelkov obnašali kot vodje projektov, naši inženirji pa so slepo sledili njihovim ukazom, " pravi Fan. "Dokaj hitro smo ugotovili, da ta potek dela omejuje našo sposobnost za izgradnjo novega in inovativnega izdelka."

Fan razlaga, da je največja lekcija, ki se je je naučil, odpraviti te težave zgodaj, preden simptomi postanejo popolne epidemije. Postopki se bodo, tako kot organizacijska lestvica, postopki zaprli v kamen. Sprememba postane zaklenjena.

"Poslovne in inženirske ekipe morajo sodelovati, da odgovorno merijo, " pravi Fan. "Uspeh v inženiringu se začne z razumevanjem vrednosti ljudi - biti samozavestni, prisluhniti našim strankam in postaviti vse člane ekipe kot predstavnike vizije podjetja."